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浅谈员工职业生涯的规划与管理

发布日期:2017-01-20   作者:林占云

    时光流转,不知不觉中我工作已有二十多年,在工作中,已经缺少了刚入职场时的激情,和同龄人聊天他们也有了类似的感觉,至有了等退休的想法,朋友也总是调侃着说,你不是在学习一级人力资源管理课吗,给我们分析下像我们这样的如何才能再调动起工作热情?虽说是调侃,但我还是上心了。下面我就从学到的知识结合市政园林公司情况谈下对员工的职业生涯规划和管理的一点想法,希望能给人力资源管理工作有所启发。

    一、何为员工的职业生涯的规划与管理。

    员工职业生涯规划与管理是指在企业中进行有组织的职业生涯规划与管理工作,即将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的、一系列规划管理过程。这个过程在与企业的战略方向一致的情况下,帮助具体的个人规划他们的职业生涯,通过员工和企业的共同努力与合作使每个员工的职业生涯目标与企业发展目标一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。更具体的说,它是企业将员工的个人发展与企业的发展目标相结合,在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上,通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。

    二、重视员工职业生涯的规划与管理能带来哪些收益。

    企业重视员工职业生涯的规划与管理带来的收益和好处有很多,但是在我的工作实践中我感觉在以下两方面的益处是显而易见的。一方面,在职业生涯管理中对员工有意识的引导可使同企业目标方向一致的员工脱颖而出,从而为企业培养高层经营、管理和技术人员提供了人才储备。另一方面,满足员工职业发展需求的时候,使员工的职业技能得到提高,进而带动企业整体人力资源水平和价值的提升,从而提高企业综合实力和竞争力。基于以上两点,我觉得企业应重视员工的职业生涯规划与管理。

    三、如何对员工进行职业生涯规划和管理

    (一)、市政园林公司人员的情况。


    从以上表格可以看出,30岁以下人员(职业生涯早期人员)占公司人员的22%31-50岁人员(职业生涯中期人员但要扣除46-50岁的4名女同志7%)占公司人员的53%51-60岁(职业生涯后期)占25%18%+7%)。平均年龄41.3,用现在的流行词讲公司正处在产生人口红利的阶段,做好员工的职业生涯规划与管理很有必要。

    (二)按公司人员特点实行分阶段管理:

    (一)、员工职业生涯的早期管理。

    此阶段主要是工作0-5年的30岁以下的员工占比22%,其主要特点:员工刚入职或虽已入职但还未找到职业定位,可以说,此阶段的人员像初生的孩子一样,白纸一张,具有很好的可塑性和无限的可能,做好此阶段的职业生涯规划与管理对以后个人和组织都很重要。我们采用的方法一般是:

    1、要求接纳部门的其上司主管严格按部门和公司的规章制度要求其做事,促使其养成良好的职业道德观、职业技能和操手,以免被单位的有些不良风气和所谓的“老油条”所影响,通俗的讲就是给员工做规矩,做好上岗培训和新员工的考核(指出其工作中存在的不足够,避免出现不痛不痒的套话和空话)。目前,我们公司每年都要在员工考核后进行绩效考核面谈,旨在了解员工的想法,指出其工作中的优点和需要改进的地方,并帮助其制定改进计划和措施(这方面工作开展还需加强)。

    2、尽早向新员工分配其负责和有意义的工作。如果不及时给新员工安排其负责的工作,会出现两种结果,一种是错失了职业成长启萌期,员工无所事事,职业发展偏离了正常轨道,员工的心脱离了组织,不再关注关心企业的发展,变得自由散慢;另一种,员工感觉不被企业重视和信任,企业的发展也让员工担心,对组织失去了信心,从而导致优秀人才的流失。这两年根据公司结构的调整不断在修订完善各部门和员工岗位职责,使每个岗位的员工都能明确其工作职责和工作标准,为新员工的工作指明了努力的方向。

    3、帮助员工建立职业锚,确立职业发展方向。人力资源管理在岗位匹配上有一名话“没有不合格的员工,只有不合适的岗位”。对已经招进来的员工,我们在这方面主要采取的方法是:要敢于给新员工压担子,赋予挑战机会,发现员工的才能。如让其独立完成某项具体工作任务;让其参与比较重要的、关键性的工作任务;让其主持某项工作,成为项目小组的负责人。通过以上举措,让员工有机会找到其工作兴趣点并充分发挥其才能,组织也了解了员工。通过以上方法,我们把前几年招进来的员工,基本上都安排到相对合适的岗位上,发挥其工作价值。当然还有其他方法来帮助其建立职业锚,如为员工建立职业锚设置通道,然后根据员工个人职业目标与组织需求相匹配原则为其制定实施方案等方法。这需要公司的投入比较大,有条件的公司可以做起来。

    (二)、员工职业生涯的中期管理。

    此阶段年龄在31-50岁(不含45-50岁的一线女员工)占比53%,其主要的特点:职业能力稳步提升并逐渐成熟,有了较为稳定的长期贡献区,职业技能娴熟积累了相当丰富的工作经验,创造力旺盛、工作业绩突出,但职业发展轨道呈倒“U”型。职业生涯中期建议采用的方法:

    1、首先对这阶段的员工给予充分的尊重,这部分员工是企业发展的中坚力量,是创造红利的主体,他们对企业的贡献和他们所拥有的职业技术水平和丰富的工作经验都应得到我们大家的尊重。所以公司要营造一个良好的企业文化氛围,让员工有认同感和成就感,继续发挥主观能动性。

    2、升职加薪。这一措施是企业经过职业前期的考察后主要用于培养有前途、有作为、上得去的员工,使其职业通道畅通。采取方法有:A、职务的提拔晋升,如,员工从低一级职位(职务)提升到高一级职位(职务);B、转变职业,如对有理想、有才干、业绩突出的处于职业中期的普通员工,为其铺设发展通道,适时的将其由操作者(实施者)转变为管理者;C、专业技术的提升,通过安排富有挑战的工作和任务,使其职业技能得到提高成为技能专才、增强员工的信心,激发新一轮工作热情。采取以上措施效果是很明显的,也是大家乐于接受的方式,但对企业来说,并不是件容易的事。一般的企业在发展了一段时期后,你会发现,领导岗位基本都饱和的,工资总额也到顶了,给员工的升职加薪也是有限的,必须综合考虑运用。目前我们根据人才储备计划,对相应人员进行了逐步调整,并按《绩效考核管理办法》,根据给公司创造收益的不同给予员工不同奖励。

    3、实行工作岗位轮换。企业组织结构过于稳定,员工内部流通不畅,这是国有企业的明显弊端。劳动者基本没有自由支配其劳动的权力,过去想换个岗位没有一定的“关系”基本不可能,除非岗位有空缺,否则无论你适不适应这个岗位,有可能工作十几年甚至到退休,导致员工的积极性越来越低,出现懒惰的情绪。企业人力资源得不到优化配置,一方面不利于员工个人发展,另一方面怎么可能给企业的发展带来竞争力呢?在市政园林公司实行内部独立核算体系后,为了优化人力资源配置,调动员工的积极性,在内部相继出台了《轮岗交流管理办法》、《中层干部选拔任用管理办法》,并找潜在员工沟通交流,帮其分析职业发展方向,找到新的工作方向、发挥能动性。在2015-2016年实现两名中层干部多名员工岗位轮换,目前已有几位员工在自己新的工作岗位上找到了新的热点,素质和潜能都得到了进一步提高和开发。

    4、继续教育和培训。对处于职业生涯中期者的技术技能进行培训与发展,并且要根据情况适当扩大人力资本投资,或者为他们自觉学习行为给予时间、资金等条件的支持,使其职业技能不断更新和提高,重新建立信心,换发新的工作热情。这两年通过继续鼓励专业技术人员学习政策的出台,已有两人完成工作专业专升本的考试,有三人完成职业技能提升学习,一人管理专业提升学习。目前这几人都在工作岗位上换发出新的生机和热情。

    5、其他措施:实行双重职业通道(双重职业通道主要是用来解决某一领域中具有专业技能,既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作,又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域);改善工作环境和条件;帮助或者推动员工重新审视职业发展方向,形成新的自我意像和职业选择;安排排富有挑战的工作和任务,激发新一轮工作热情等。

    (三)、员工职业生涯的后期管理。

    此阶段年龄在51-60岁(含45-50岁的一线女员工)占比25%,其主要的特点:职业优势尚存,仍可发挥余热;进取心、竞争力和职业能力明显下降;对新观念的接受力、适应能力以及发展新技能的能力比较差;自我保健意识增强,追求自我发展。做好此阶段人员管理工作对企业发展还是很重要的。

    建议采用的管理方法,1、继续开展教育培训,使其在工作中继续发挥其才能,这对有强烈的责任心、技术型或职能型、企业家型的人比较有效。2、建议赋予良师益友的角色,做好年轻员工的培养工作。3、做好退休前的准备工作。这个建议在离退休前五年做比较好,使企业和个人都做好相关工作,使员工能心情舒畅的渡过职业生涯的最后几年,企业也在这几年培养好了接班人。

    综上所述,有针对性的做好员工不同阶段的职业生涯规划与管理工作,对提高人力资本价值,提高企业综合实力和竞争力具有重要意义,企业应当重视员工职业生涯规划与管理工作,解决员工和企业的问题,达到“双赢”。